Top Guidelines Of Smart Contract Development
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目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理 和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任： 你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
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行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？
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目标制定后，主管领导对下级干部个人绩效目标任务的完成情况进行登记、并跟踪督导，直至实现目标。为确保目标的实现，要制定一套绩效目标考核办法，年终 根据目标完成情况进行考核量化打分，完成效果可以由熟悉干部的同事、主管领导以及工作对象，如审计业务干部常接触的被审计单位人员评价，综合岗位干部由常接 触的其他处室人员等综合评判。建立绩效目标奖惩制度，将绩效目标的完成情况作为评先评优的一项重要标准，对于不能按规定完成绩效目标的人员，追究相应责任。 同时，可以将绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依据。
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先给个结论：值！而且是非常值得入手！ 当然，前提是你正好需要这么一台能读书、办公、还带彩墨屏的阅读器。
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“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般干部绩效管理目标，可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能 力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与干部本人进行有效沟通，达成一致后， 再共同制定。这样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起来事半功倍。主管领导同时应注重开发干部的个人能力，对干部进行激励和有意加压，刺激干 部挑战新的绩效目标，达到激发潜力、提高能力的目的，使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。
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实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么 样的程度。